Cómo cambiar un equipo que montaba su F1 a partir de un Excel

Ese es el reto al que se han enfrentado tanto el director de la escudería, James Vowles, como el responsable técnico, Pat Fry, en su intento de llevar al equipo de Grove al siguiente nivel, tanto dentro como fuera de la pista. Durante el primer año de trabajo del primero de ellos, Williams progresó adecuadamente hasta alcanzar la séptima posición en el mundial de constructores.

El FW45 ya estaba diseñado cuando él llegó, así que el coche de esta presente campaña es el primero bajo su mando, mientras que el segundo de ellos no empezó a trabajar hasta noviembre, por lo que su aportación al principio fue limitada, y se centró en averiguar cómo funcionaba el equipo y qué áreas había que mejorar.

Para James Vowles, el invierno pasado fue un ejercicio de aprendizaje y, al igual que Pat Fry, se alarmó al ver lo tarde que se ensambló el FW46: "El chasis era un saco de piezas en enero. No se puede trabajar así, es un nivel de estrés que la organización no necesita, y en lugar de centrarnos en el rendimiento, nos hemos centrado en sobrevivir y llevar el coche a la pista".

"Ese es el elemento cultural de las cosas. Tenemos un coche, y estoy orgulloso de que lo tengamos, porque ha sido un esfuerzo tremendo", continuó. "Es más rendimiento en un corto periodo de tiempo que creo que todos los equipos de la parrilla, pero lo hemos hecho nosotros mismos, y estaba estructurado, y el proceso con impulso".

"Confío en que podamos tener algo mejor, nada de esto es una queja, es más que hay una enorme cantidad de oportunidades en nuestro sistema para hacerlo mejor, y tenemos que hacerlo, es nuestra responsabilidad asegurarnos de que este es el último invierno que pasamos por esto", dijo. "No puede volver a ser así".

James Vowles tuvo indicios de los problemas que se avecinaban en 2023 cuando vio cómo las actualizaciones del FW45 que llegaban a través del sistema tardaban en llegar a la pista más de lo que le hubiera gustado.

"El año pasado, cuando llegué al equipo, ya era 20 de febrero, el coche ya era algo físico. Lo que pude ver fueron más actualizaciones en el año, que es muy poco comparado con una construcción [del monoplaza]", recordó. "Una construcción son 20.000 piezas que se juntan en dos semanas, y una actualización a veces es grande, pero es un suelo, un alerón delantero, trasero, o lo que sea, y está más controlado. Había signos absolutos de problemas allí, pero no hasta el punto del invierno".

James Vowles también explicó cómo la escudería montaba su monoplaza, con un programa que todos tienen a disposición en el ordenador de sus casas: "El coche, tal como lo vi hace doce meses, era una lista de Excel. Son 20.000 componentes, la lista de Excel era una broma, es imposible navegar a través de ella para descubrir lo que necesitas, y luego fue imposible actualizar, pero así fue como se construyó el coche antes de mi llegada".

El director de Williams sabía que cuando se mudó de su puesto en Mercedes, que el conjunto de Grove no tenía la infraestructura que el lugar que dejaba, pero lo que encontró estaba en un estado peor de lo que preveía, en gran parte, como resultado de una falta de inversión antes de la adquisición de Dorilton Capital. Recuperarse esos años de vacas flacas no es cosa de un momento.

"Sabía desde el segundo día, cuando entré por la puerta, lo difícil que iba a ser", afirmó. "No tardas mucho en darte cuenta de que en Williams hay muy poco en comparación con lo que yo estaba acostumbrado, no me refiero solo a las instalaciones y los edificios, sino también al tratamiento de datos".

"Ni siquiera había datos sobre cuánto costaba un componente, o sobre cuánto tiempo se tardaba en fabricarlos, o cuántos había que fabricar", dijo. "Una vez que te falta ese nivel bruto de datos, es muy fácil comprender cómo no sabes con 20.000 bits dónde están en la empresa, cómo se van a juntar o cuánto tiempo tardarán en construirse y desarrollarse".

"Sin embargo, lo que no sabía es cómo compensamos eso y, por desgracia, es a través de las personas que se llevan a sí mismos al límite absoluto y se rompen. Por eso no podemos volver a pasar por eso", añadió un James Vowles que hizo una observación clave.

No subrayó ninguna falta de esfuerzo por parte del personal, sino más bien lo contrario. La gente se vio atada por sistemas y metodologías que no avanzaron con el tiempo, y tuvieron que esforzarse aún más para compensar.

"No tenemos una organización perezosa", explicó el inglés. "Ni mucho menos, de hecho, tenemos una que está dispuesta a dormir en el suelo con tal de hacer el trabajo, algo que no existe en el pitlane, pero que no tiene por qué haber. Tenemos una organización en la que hay una serie de personas que tienen una muy buena idea en la cabeza de lo que se necesita en el coche, pero no es sistemático, no tenemos un proceso detrás".

"Así que como el coche estaba construyéndose en la fábrica, una de mis mayores preocupaciones era, ¿qué nos hemos perdido?", se preguntaba James Vowles. "Porque no veo físicamente ninguna construcción que me permita tener confianza en que lo tenemos todo aquí".

El máximo responsable de Williams también se interesó sobre cómo antes la escudería dependía de "contingencias", por ejemplo, para fabricar algunas piezas en metal en lugar de pasar por el proceso más largo de los compuestos o reutilizar componentes del monoplaza del año anterior.

Para el FW46, se puso fin a todo eso: "Quería forzar el sistema hasta el límite absoluto para saber dónde se rompe y cómo se rompe, una vez. Es el único invierno que vamos a hacerlo".

Introducir nuevos sistemas es una cosa, pero conseguir que la gente acepte los cambios en su forma de hacer las cosas es mucho más complicado. A menudo se dice que en Grove tienen un alto porcentaje de veteranos empleados que se remontan a épocas anteriores y tuvieron dificultades para aceptar la dirección que no fuera Frank Williams o Patrick Head, lo que tal vez explique la 'puerta giratoria' de líderes técnicos en los últimos tiempos.

James Vowles subrayó que eso ya estaba cambiando incluso antes de su llegada: "De hecho, nadie ha venido a verme y me ha dicho, 'yo no hago esto, eso está mal, aquí es donde estamos'. La forma de trabajar de Williams, tal vez a la antigua usanza, era, desde luego antes de que yo me incorporara, estoy seguro".

"Creo que mucho de eso, para crédito de mis predecesores, se ha alejado. Todavía queda algo de eso, pero solo un poco", dijo. "Es más ahora que estás apretando a la gente a un área completamente incómoda, muy diferente a lo que han conocido de forma previa en el equipo".

La buena noticia es que el inglés demostró ser un líder que inspira, y parece que se ha ganado el personal. Eso, a su vez, le permitirá impulsar el cambio en el funcionamiento de la empresa y mejorar la vida de todos los implicados: "El cambio cultural, un cambio así, no se produce en una hora, ni en un día, ni siquiera en invierno".

"Ocurre de manera normal para mil personas en unos tres años. Pat [Fry] y yo pensamos en la misma manera, 'esto es muy sencillo, mejorará nuestras vidas y está impulsado por un proceso'. A otros les parece que les hemos metido en una caja en la que eso es lo que deben hacer con un campo de visión muy pequeño", aseguró James Vowles.

"Ahora, es más bien, 'quiero que pienses de otra manera, he evitado que pases horas de tu vida haciendo algo que no tiene sentido, y prefiero devolverte la mitad de tu vida para que empieces a pensar de forma inteligente en cómo vamos a avanzar', ese viaje es de incomodidad para muchos", añadió. "Así que no es una resistencia en ningún sentido, es lo normal que te encuentras cuando intentas cambiar tu cultura".

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