¿Es realista el plan de Alpine para acelerar su éxito en la F1?

Mientras que Otmar Szafnauer, ex-director del equipo, y Alan Permane, director deportivo, consideraban que Alpine tardaría algunos años en alcanzar sus objetivos de victorias en la Fórmula 1, la cúpula directiva de la marca francesa creía que podría hacerlo más rápido. 

Fue esta desavenencia entre calendario y ambición la que hizo que la escudería con sede en Enstone tomara la decisión de prescindir de estos responsables después del Gran Premio de Bélgica. 

Pero mientras Alpine cree que hay potencial para llegar a la cabeza en 2024, o 2025 a mucho tardar, sus rivales son más escépticos sobre la capacidad de los equipos para realizar ese tipo de transformación de rendimiento tan rápidamente. 

Por mucho que Aston Martin fuera capaz de dar un salto el invierno pasado, y McLaren de mejorar de forma impresionante durante esta temporada, la realidad es que la evolución de esos cambios se remonta al menos dos o tres años atrás. 

Por un lado, en Aston Martin fue la llegada de Lawrence Stroll aportando ambición y visión lo que puso en marcha la agresiva inversión y contratación de personal que ha ayudado a llevar al equipo de Silverstone hacia la parte delantera de la parrilla. 

Y McLaren también ha experimentado algunos cambios importantes, ya que Zak Brown, CEO de los de Woking, encargó hace varios años al actual director del equipo, Andrea Stella, que pusiera en marcha una organización técnica que se adaptara a los puntos fuertes del reglamento actual. 

Mientras que Alpine acaba de deshacerse de su plana mayor, el aspecto común a Aston Martin y McLaren es el de unos líderes fuertes que sacan los codos y las chequeras, dan poder al equipo de Fórmula 1 para que haga su trabajo y luego no se entrometen si las ambiciones externas de la empresa no están en la misma línea. 

 

Cyril Abiteboul, antiguo jefe de equipo de Renault y actual responsable de las operaciones de Hyundai Motorsport, cree que la clave del éxito es un liderazgo absolutamente centrado en triunfar en la F1, aunque a veces no encaje en los procesos corporativos. 

"Creo que lo que se necesita en algún lugar muy alto de la organización es la voluntad de alguien para ganar a cualquier precio y prácticamente fuera de cualquier forma de estructura corporativa", dijo a Motorsport.com.

"Red Bull ha tenido eso con [Dietrich] Mateschitz, y obviamente el legado continúa. Stroll lo tiene y lo aporta en Aston Martin, Ferrari lo tenía y lo tiene. Y Mercedes ha sido capaz, a pesar de su entorno corporativo, de construir una estructura que lo proporciona a la dirección de Mercedes F1. Así que creo que eso es lo que se necesita. No se trata de fabricantes de coches contra no fabricantes. Es [tener a] alguien en algún lugar capaz de decir: queremos ganar, cueste lo que cueste. Y creo que eso es lo que se necesita para tener éxito, en particular en la Fórmula 1". 

Abiteboul cree que la visión y la seguridad desde arriba pueden ayudar a desencadenar la cultura del éxito por la que luchan los equipos, ya que así los responsables no pasan su tiempo preocupándose de que un paso mal dado les cueste el puesto. "Se necesita a alguien que diga a los equipos: 'Adelante, lo que necesitéis, lo obtendréis de mí y yo os protegeré'", afirma. "Si eso requiere algún tipo de conexión con la fábrica, puede, pero alguien tiene que proporcionar básicamente esa red de seguridad al equipo de F1". 

"No hay que subestimar la conexión que existe entre la organización del equipo de competición de Mercedes y la propia empresa Mercedes. Pero hay un marco que se ha construido, y que funciona y es estable, para que puedan centrarse en lo que tienen que hacer, que es ganar carreras". 

Esta potenciación de las figuras del equipo parece estar en total contraste con lo que hizo Alpine al separarse de Szafnauer y Permane, un movimiento que no puede sino haber tenido un efecto negativo en la moral de Alpine. 

Una comprobación de la parrilla muestra que otro elemento importante del éxito es deshacerse de una cultura de culpabilización en los equipos que puede desencadenar en un círculo de contrataciones y despidos. En su lugar, es esencial que la alta dirección tenga la fuerza necesaria para dar la cara y asumir la culpa si las cosas van mal. 

 

El jefe de Mercedes, Toto Wolff, cree que para que los equipos de F1 triunfen tienen que centrarse en los procesos más que en los individuos, y acabar por completo con la cultura de la culpa por los inevitables errores que se producen. 

"Creo que es una reacción humana que siempre, cuando algo va mal, quieras decir que es culpa de [otra persona], porque eso nos permite quitarnos presión de encima", opinó el austriaco. "Es algo que debatimos activamente. Está claro que cuando las cosas son de color de rosa, se puede estar a la altura. Pero a veces las cosas salen terriblemente mal, como nos ocurrió el año pasado, y también en algunos casos este año. Así que hay que recordar constantemente esa mentalidad y esos valores, que hay que culpar al problema y no a la persona".

"Fundamentalmente, todo es culpa mía: si tenemos una mala parada, no es porque un mecánico haya rendido mal, es porque el equipo no está a la altura, o la formación no ha sido lo suficientemente buena, o las tuercas de nuestras ruedas no son como deberían ser. Al final, siempre se puede rastrear dónde está el problema. Y, en general, nos corresponde a nosotros formar a la persona para que pueda desempeñar mejor su función. Y lo hemos cumplido", continuó.

Sin duda, la cultura de gestión de Wolff se ha contagiado al nuevo director del equipo Williams, James Vowles, que quizás sea el mejor situado para entender los retos y los plazos que implica dar un giro a las operaciones de un equipo de F1. El británico cree que lo más importante es contar con la cultura adecuada. 

"Realmente creo que la cultura es superior a la estrategia", dijo. "No importa qué estrategia hagas. Una estrategia dura entre una semana y un año, si tienes suerte. Pero tu cultura es tu motor detrás y eso cambia la organización". 

Y al igual que se tarda un tiempo en cambiar el diseño de las infraestructuras y de los coches, también es imposible implantar la cultura adecuada de forma rápida. Vowles afirma que, según sus estimaciones, una escudería como Williams necesita tres años para poner a punto las herramientas adecuadas. Cambiar el espíritu de una plantilla no es más rápido. 

"La cultura no aparece de la noche a la mañana", afirma. "Según mi experiencia, para unas 800 personas, se necesitan tres años para cambiar una cultura con una organización. Es una cifra inventada por mí, pero he pasado por esto suficientes veces en este deporte como para verlo". 

Un periodo de tres años para Alpine significaría que todo estaría listo para el éxito en 2026, el mismo plazo que Szafnauer considera realista para que los cambios que ha realizado surtan efecto. Con Alpine convencida de que puede lograrlo mucho antes, será fascinante ver entonces qué planea hacer de forma diferente para romper el molde de la F1 y cumplir.