Por qué Cadillac tardará "años" en alcanzar el nivel al que operan sus rivales de F1

No hay duda de que Cadillac ha demostrado que muchos de sus detractores estaban equivocados simplemente por conseguir poner dos coches en pista al comienzo de la temporada 2026 de Fórmula 1. Aunque comenzó a contratar personal en el verano de 2024, antes incluso de recibir el visto bueno para incorporarse a la parrilla este año, 18 meses no ofrecen demasiado margen para encontrar instalaciones y personal y, después, diseñar y construir un coche.

¿Quieres más contenido de F1 como este e información prime de cada campeonato? ¡Suscríbete a Autosport.com!

El último equipo creado desde cero fue Haas hace una década, y contó con la ventaja de un reglamento que le permitía externalizar a Dallara la mayor parte del trabajo de diseño y construcción, además de comprar muchos otros componentes a Ferrari. Eso ya no está permitido.

Pero el respaldo de un gran fabricante de automóviles viene acompañado de expectativas. Alpine ha mostrado un voraz apetito por cambiar de jefes de equipo desde que Renault adquirió la escudería hace una década, mientras que Audi se deshizo de una cúpula directiva antes incluso de poner su logotipo en el coche.

Porsche se retiró de un acuerdo para desarrollar motores con Red Bull porque quería una participación accionarial que el fabricante de bebidas energéticas no estaba dispuesto a ceder. Más atrás en el tiempo, BMW y Honda compraron equipos, pero no tuvieron la paciencia corporativa necesaria para mantenerse durante los años de vacas flacas. Toyota pareció pensar que empezaría a ganar grandes premios casi inmediatamente y después pasó el resto de su etapa en la F1 preguntándose por qué no lo conseguía.

A principios de este siglo, Ford compró un equipo que había ganado carreras, Stewart Grand Prix, y consiguió gastar una enorme cantidad de dinero mientras lo convertía en una organización mucho menos exitosa. Aquel fiasco fue, por encima de todo, una lección de por qué no conviene permitir que los ejecutivos corporativos se involucren demasiado en el automovilismo, porque generalmente no entienden cómo funciona.

Cadillac se diferencia de todos ellos, excepto Toyota, en que se trata de una estructura creada desde cero, y su propietario corporativo directo es TWG Global, un conglomerado empresarial dirigido por Dan Towriss, que hizo fortuna en el mundo de las finanzas pero que ha demostrado ser un hábil gestor de las marcas de competición que posee. Buena parte de la cúpula técnica procede del denominado 'Team Enstone', pero, aunque existe una enorme acumulación de experiencia individual, como grupo sigue siendo una organización nueva.

Jarno Trulli, Toyota TF109

Photo by: Steven Tee / Motorsport Images

El jefe de Cadillac, Graeme Lowdon, describe el segundo trimestre de este año como una especie de prueba de estrés para la organización, ahora que la competición propiamente dicha ya ha comenzado.

"Nos gusta decir que cada día es un día de aprendizaje", explicó a un grupo reducido de medios, entre ellos Motorsport.com. "Si hay un día en el que no hemos aprendido algo, es un día que hemos desperdiciado. Así que simplemente intentamos encontrar todas las áreas en las que podemos mejorar y mejorar constantemente, constantemente".

"Y ahora mismo son grandes pasos porque simplemente hay muchísimo por hacer y también hay muchísimas cosas nuevas. Así que todavía estamos bastante lejos de esa fase en la que simplemente estás refinando cosas, que creo que es donde probablemente se encuentran muchos de los otros equipos".

Preguntado por cuánto tiempo podría necesitar Cadillac para alcanzar ese punto, Lowdon estableció una comparación interesante.

"Creo que, en realidad, se necesitan años", afirmó. "Vosotros lleváis mucho tiempo viendo este deporte. Lo que tienen en común todos los equipos exitosos es la estabilidad".

"Se podría preguntar: ¿qué hizo que Jean Todt tuviera tanto éxito en Ferrari? Probablemente fueron esos cinco o seis años de, no sé cómo llamarlo, pero desde luego no eran años ganando. Pero hubo estabilidad y se trató de construir, construir y seguir construyendo".

"Lo mismo ocurre en McLaren. Eliges tu equipo, sigues adelante con él y hace falta tiempo porque es extremadamente complicado".

"Tengo un máster en ingeniería mecánica y algunos de los informes que leo antes de un gran premio realmente ponen a prueba mis conocimientos de aerodinámica, dinámica de fluidos, transferencia de calor y Dios sabe qué más. Es súper, súper complejo. Y encima de todo eso están los sistemas operativos y todo lo demás, no solo las paradas en boxes y esas cosas, sino también la estrategia".

Foto de: Alastair Staley / LAT Images via Getty Images

Atribuir esos éxitos únicamente a la estabilidad puede parecer una simplificación excesiva. Pero, indudablemente, un denominador común entre la Ferrari de Jean Todt y el McLaren de Andrea Stella es que ambos recibieron libertad para remodelar la estructura y la cultura de sus respectivos equipos gracias a una figura de mayor rango que creyó en esa visión y estuvo dispuesta a defenderla cuando quienes se encontraban más arriba en la jerarquía exigían explicaciones.

En el caso de Todt fue Luca di Montezemolo, que lo fichó de Peugeot a finales de 1993, cuando el gigante automovilístico francés canceló abruptamente sus planes de entrar en la F1 como constructor. En el caso de Stella, ese escudo ejecutivo es Zak Brown, quien le ascendió hasta su actual cargo.

Todt heredó una organización increíblemente disfuncional y todavía pasarían otras tres temporadas buscando resultados antes de que Michael Schumacher luchara contra Jacques Villeneuve por el Mundial de Pilotos hasta la última carrera de 1997. Después hicieron falta otros dos años para que Ferrari conquistara su primer Mundial de Constructores desde 1983.

Así que, siendo Ferrari como es Ferrari, Todt pasó sus primeros tres años bajo la amenaza permanente de ser despedido, al menos según la prensa italiana. Entre los elementos más peculiares de la estructura que heredó estaba el hecho de que el coche se diseñaba en Reino Unido y los planos se enviaban por fax a Maranello, página a página, para su fabricación y montaje.

Esto se debía a que Ferrari, siguiendo el consejo de Niki Lauda, había recuperado al legendario diseñador John Barnard con la esperanza de acelerar el regreso del equipo a la competitividad. Pero estaba tan desesperada por conservar los servicios de Barnard que aceptó todas sus exigencias, incluida la de permanecer en Reino Unido y establecer allí una oficina de diseño.

Era célebre, además, la costumbre de Barnard de volver a casa en coche para comer.

Foto de: Ercole Colombo

Los Ferrari de Barnard de mediados de los años 90 sí supusieron una mejora de rendimiento, pero los inconvenientes de diseñar el coche en un lugar y construirlo a varios cientos de kilómetros de distancia eran evidentes. En la primera versión del 412T1 de 1994, por ejemplo, un problema de comunicación entre el equipo de Barnard y el departamento de motores sobre las necesidades del sistema de refrigeración hizo que el coche sufriera hasta que se introdujo una especificación B a mitad de temporada.

La solución de Todt, después de fichar a Schumacher para pilotar en 1996, fue contratar a los responsables de diseño que habían creado los monoplazas con los que Michael había conquistado sus dos primeros campeonatos del mundo. Bajo la dirección técnica de Ross Brawn, el diseño y la fabricación volvieron a reunirse bajo un mismo techo, pero aquello, naturalmente, necesitó más tiempo, al igual que los cambios culturales impulsados por Brawn.

Brawn transformó una cultura de trabajo marcada por departamentos aislados, maniobras maquiavélicas para repartir culpas y una adicción a las soluciones rápidas. Aquello generó controversia, pero Brawn estaba, en la práctica, protegido por una doble barrera: Todt y, por extensión, Montezemolo.

Incorporar a alguien de fuera resultaba políticamente complicado. Se cuenta que Todt regresó un día a casa y descubrió que habían entrado a robar y habían dejado unas tijeras encima de su cama.

Naturalmente, buena parte de ese sentimiento negativo desapareció cuando la nueva cultura desembocó en cinco campeonatos de pilotos consecutivos y seis títulos de constructores. Muchas de las lecciones de aquella época quedaron grabadas en un joven Stella, que entonces trabajaba como ingeniero de rendimiento en la Scuderia.

En McLaren, Stella, con la aprobación de Brown, reestructuró la organización de ingeniería y abandonó la jerarquía tradicional en la que un único director técnico supervisaba todas las áreas. Ahora existen tres ramas, cada una con su propio director: aerodinámica, rendimiento, y diseño e ingeniería.

Foto de: Steven Tee / LAT Images via Getty Images

Y, lo que es más importante, Stella hizo todo eso evitando el tradicional carrusel de contrataciones y despidos. Ha habido algunos fichajes, como el de Rob Marshall procedente de Red Bull, pero en gran medida se ha tratado de utilizar al mismo grupo de personas de una manera que les permita explotar mejor todo su potencial.

Al igual que Brawn, Stella defiende una cultura basada en la responsabilidad en lugar de la culpa y en encontrar rendimiento mediante pequeñas mejoras incrementales.

"Cuando hoy tenemos éxito", explicó recientemente a Motorsport.com, "quiero que todos en la fábrica sientan: 'Esto también es mío. Esto es algo que me he ganado. Esto es algo que he ayudado a crear'".

"Esa sensación de contribución compartida es increíblemente poderosa. Ayudar a las personas a reconocer el valor de su propio trabajo y a ver cómo está conectado con lo que sucede en la pista es una de las cosas que hacen que este equipo sea tan especial para mí".

Por tanto, la estabilidad a lo largo del tiempo, como señaló Lowdon, es uno de los ingredientes necesarios para construir una organización exitosa.

Pero también lo es la cultura.

Y por eso algunos equipos nunca llegan a conseguirlo.