Cómo la F1 aprendió a crecer sin seguir creciendo

Cuando LVMH firmó su acuerdo con la Fórmula 1, valorado según diversas informaciones en unos 150 millones de dólares por temporada, no compró publicidad en los circuitos en el sentido tradicional. Compró exclusividad: el derecho a convertirse en el único socio global del campeonato en el sector del lujo, situando a Louis Vuitton, Moët Hennessy y TAG Heuer en el centro de la escena durante una década de grandes premios. Ese acuerdo es el ejemplo más visible de la estrategia con la que Liberty Media ha transformado el modelo comercial de la Fórmula 1: desvincular el crecimiento de los ingresos del crecimiento físico del campeonato.

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Cada pocas semanas, la F1 anuncia un nuevo socio oficial. Individualmente parecen anuncios de patrocinio convencionales, pero en conjunto muestran cómo Liberty Media ha cambiado la forma de vender patrocinadores. El campeonato ofrece ahora una gama cada vez mayor de categorías de colaboración especializadas y, desde 2020, ha más que duplicado su cartera de socios, pasando de 12 a 27. Gracias a ello, los ingresos por patrocinio alcanzaron aproximadamente 850 millones de dólares en 2025, lo que representa el 21,7% de los 3.870 millones de dólares de ingresos totales de la Fórmula 1. Es la mayor proporción que ha supuesto el patrocinio desde que Liberty Media adquirió la categoría en 2017.

El calendario cuenta actualmente con 24 grandes premios, mientras que la llegada de Cadillac ha supuesto la primera ampliación de la parrilla desde la adquisición oficial de Liberty. Sin embargo, el crecimiento deportivo está limitado por la geografía, los contratos con los circuitos, la geopolítica y la propia política interna de la Fórmula 1.

Durante los últimos nueve años, Liberty Media ha encontrado nuevas formas de que las empresas inviertan en la Fórmula 1 mientras la huella física del campeonato apenas ha cambiado. Es cierto que el calendario ha pasado de 20 o 21 carreras a las actuales 24 en la última década, pero el crecimiento ha sido mucho más lento que el de los ingresos comerciales.

Las categorías de patrocinio cuentan la historia. Por ejemplo, Flexjet es el Proveedor Oficial de Aviación Privada, Marsh ocupa el papel de Socio Oficial de Gestión de Riesgos y Corretaje de Seguros, y Fever es el Proveedor Oficial de Venta de Entradas. Esa expansión no consiste simplemente en añadir más marcas a los mismos niveles de patrocinio. Liberty ha creado una estructura de cuatro niveles —Socios Globales, Socios Oficiales, Socios Regionales y Proveedores Oficiales— con categorías cada vez más específicas.

En su informe anual para inversores, Liberty Media explica que su estrategia consiste en maximizar el impacto, la exclusividad y el valor para sus socios, al tiempo que crea nuevos activos comerciales adaptados a una demanda creciente. En muchos aspectos, Liberty actúa menos como el propietario de un campeonato deportivo y más como el gestor de una cartera de activos comerciales.

Cada circuito solo dispone de un espacio limitado para colocar publicidad, pero la F1 ha encontrado la forma de diversificar su oferta.

Foto de: Carl Bingham / Motorsport Images

El inventario tradicional de patrocinio es limitado. Los carteles en pista, los patrocinadores principales o los paquetes de hospitalidad tienen un número finito, y añadir más termina reduciendo el valor de los ya existentes. Crear categorías de patrocinio altamente especializadas evita precisamente ese límite. El creciente número de socios también refleja el cambio en el atractivo comercial de la Fórmula 1. Netflix, el aumento del interés en Estados Unidos y la continua expansión de la audiencia mundial han convertido al campeonato en un producto atractivo para empresas que antes apenas veían valor en el automovilismo.

Una empresa no se convierte en el Proveedor Oficial de Aviación Privada de la F1 simplemente porque quiera anunciarse. Paga por el acceso exclusivo a esa categoría, y ese valor desaparecería si un competidor pudiera adquirir un acuerdo similar. La asociación de diez años con LVMH demuestra cuánto vale hoy la exclusividad en la parte más alta del mercado, mientras que vender un acuerdo similar a otra marca de lujo reduciría el valor del contrato ya firmado.

Añadir un gran premio requiere años de negociaciones, inversiones en infraestructuras, acuerdos con los promotores y una enorme complejidad logística. Crear una nueva categoría de patrocinio comercial puede hacerse en una sala de reuniones.

Jonny Haworth, director de asociaciones comerciales de la Fórmula 1, dejó claro este planteamiento a finales de 2025. Explicó que, en el nivel de Socios Globales, la F1 limita deliberadamente el número de empresas con las que trabaja para preservar precisamente ese valor de la exclusividad.

Esa disciplina también se aplica a los precios. Williams, bajo la supervisión del asesor comercial Peter Kenyon, fijó un precio mínimo para los acuerdos comerciales y limitó deliberadamente el número de patrocinadores a 24 para mantener la escasez, una estrategia que Kenyon ya había desarrollado durante su etapa en el Manchester United. Según él, la escasez genera valor, y ese principio se ha convertido en la base sobre la que la Fórmula 1 estructura hoy toda su oferta comercial.

Uno de los desarrollos más innovadores de esta estrategia ha sido el uso de publicidad virtual. Como la Fórmula 1 controla su propia retransmisión televisiva, puede garantizar la visibilidad de sus socios y, además, modificar la publicidad que aparece en pantalla durante una misma carrera para dirigirse a mercados concretos. Esto ha permitido crear acuerdos regionales, como el de McDonald's en Latinoamérica, sin necesidad de añadir un solo metro cuadrado de publicidad física en los circuitos.

El planteamiento recuerda a estrategias utilizadas en otros sectores. Las aerolíneas venden diferentes clases en el mismo avión, los hoteles ofrecen distintos niveles de habitaciones... El producto cambia muy poco, pero el inventario comercial aumenta de forma considerable. Liberty ha aplicado exactamente esa lógica a la Fórmula 1: en lugar de preguntarse cómo organizar más carreras, se pregunta cuántos activos comerciales distintos puede crear alrededor del mismo campeonato.

La Fórmula 1 ha fijado el límite del calendario en 24 carreras, por lo que su crecimiento físico se ha detenido.

Foto de: Las Vegas GP

Los inversores premian a las empresas capaces de aumentar sus ingresos sin incrementar sus costes en la misma proporción. Incorporar un nuevo gran premio exige años de negociaciones, nuevas infraestructuras, contratos con promotores y una enorme complejidad logística. Crear una nueva categoría comercial puede hacerse mucho más rápido y con un coste muy inferior. Hasta ahora, Liberty Media ha encontrado la solución a uno de los mayores desafíos empresariales de la Fórmula 1: cómo seguir creciendo cuando el propio producto prácticamente ha dejado de expandirse.

La estrategia ha funcionado porque la Fórmula 1 ha creado categorías de patrocinio claramente diferenciadas que no compiten entre sí. Una empresa de aviación privada, una correduría de seguros y una plataforma de venta de entradas operan en mercados completamente distintos. Esa separación ha permitido ampliar la cartera de socios sin restar valor a los acuerdos ya existentes.

Sin embargo, el reto será cada vez mayor conforme se agoten las oportunidades disponibles. Cada nueva categoría deberá resultar realmente diferente para que los socios actuales sigan pagando una prima por esa exclusividad. El acuerdo de 150 millones de dólares por temporada con LVMH también demuestra el enorme valor que ha alcanzado la exclusividad premium en la cúspide del mercado comercial de la Fórmula 1. El próximo desafío estratégico de Liberty será saber identificar el momento en el que un nuevo contrato de patrocinio valga menos que la escasez necesaria para preservar el valor de todos los acuerdos que ya ha firmado.

Foto de: Andrej Isakovic / AFP via Getty Images